聯想集團一年內扭虧靠的是什么?

2008年年底，受到全球金融危機的沖擊，聯想集團08/09財年第三季度爆出了虧損9400多萬美元的紀錄；當年第四季度，虧損面進一步擴大，當年虧損2.26億美元，創下聯想歷史上最高虧損紀錄。2009年2月5日，聯想集團宣布柳傳志重新擔任公司董事局主席，楊元慶接替威廉·阿梅里奧重新擔任CEO，并進行了一系列管理層調整。“老帥復出”，要想把聯想這艘有著數萬職工、產品與市場遍布全球、錯綜復雜的國際巨輪帶出虧損的泥潭，自然是挑戰重重、前途叵測。然而，令人稱奇的是，柳傳志在“復出”之后不久，就公開宣稱：一年之內實現扭虧為盈。結果是，2009年11月，聯想集團發布2009/10財年第二季度財務報告，當季實現凈利潤5308萬美元，結束了三個季度的連續虧損，實現扭虧為盈。更值得關注的是，在此之后，聯想集團再次締造了持續高速成長的傳奇，截至2012年第一季度，聯想集團已經連續10個季度成為全球前四大電腦廠商中增長最快的廠商，并連續12個季度超越整體行業增長，躍升為全球第二大個人電腦廠商。

那么，在遭遇金融危機的沖擊發生巨額虧損后，聯想集團只用一年多時間就能根本扭轉不利局面，秘訣是什么?柳傳志敢把話說在前面，底氣到底來自哪里呢?

2011年3月25日，在聯想集團年度誓師大會上，時任集團董事局主席的柳傳志發表演講稱，聯想集團之所以能快速扭虧，而且業務發展趨于均衡(包括產品均衡、業務模式均衡、地域均衡)，最根本的原因是“建立了一個好的班子，有了一套正確制定戰略的方法，有一支堅強的能征善戰的隊伍”。這就是聯想內部常說的“管理三要素”——建班子、定戰略、帶隊伍。

其中，“建班子”是聯想集團扭虧最重要的一步棋，也可以看作是柳傳志“復出”之后對聯想動的“第一刀”。的確，柳傳志“復出”本身就伴隨著最高管理團隊成員的調整：柳傳志重新擔任董事長，楊元慶卸任董事長、重新擔任CEO，原任CEO威廉 · 阿梅里奧“下課”，羅里·里德被任命為新設立的總裁兼COO；同時，在柳傳志“復出”之后不久，在楊元慶作為CEO的直接操盤下，對組織機構、業務布局、產品集團以及領導班子成員進行了一系列調整。這些措施與戰略調整、文化建設等“組合拳”協調使用，對快速扭虧發揮了明顯作用。

“建班子”是“管理三要素”之首

在柳傳志先生提出的“管理三要素”中，“建班子”是被擺在第一位的，這也是聯想管理思想體系中最重要、最核心的部分。正如柳傳志所說：“和定戰略、帶隊伍相比，三要素中應排在首位的是建班子。沒有一個意志統一、有戰斗力的班子，什么定戰略、帶隊伍，都做不出來。……只有建好了班子，才能制定好的戰略；只有帶好了隊伍，才能把戰略執行下去。”

事實上，誰也不會否認管理者在企業經營中的重要性，正如管理學家彼得·德魯克在《管理的實踐》開篇第一句話所說：“在每個企業中，管理者都是賦予企業生命、注入活力的要素”。而作為企業一把手，組建并領導一個強有力的領導團隊，是高層管理者的首要職責。管理學家吉姆·柯林斯在《從優秀到卓越》一書中指出，卓越企業的領導者要成為“第五級經理人”，并秉承“先人后事”的原則。

“管理三要素”是柳傳志基于自己的創業經驗總結、提煉出來的，不追求理論或邏輯上的嚴謹，完全是出于實用的考慮，但是從某種角度看，柳傳志的確把握住了企業一把手的重要職責所在。例如，創業伊始，柳傳志與其他創業者一樣，面臨的就是如何組建團隊的問題，所以在“建班子”中包括“讓什么樣的人進入團隊”、“一把手和班子成員應具備什么樣素質”等方面的思考。接下來，管理團隊在一起共事的過程中總會遇到這樣或那樣的矛盾、沖突，所以柳傳志在“建班子”中又增加了“班子的組建與分工原則”、“班子的溝通議事方式有哪些”、“對重大事情如何達成共識”、“決策程序是什么”、“班子決策定的事如何堅決推進以達到目標”、“一把手和班子成員如何自律”等方面的內容。此外，基于柳傳志對中國古代智慧和自身實踐的思考，充分認識到了宗派主義和小團體對企業的危害，于是在“建班子”中明確提出了“如何防止宗派產生”的問題。

聯想及相關企業的實踐證明，“建班子”對于企業的經營管理與運作的確具有重要作用。根據聯想內部資料，“建班子”的好處包括五個方面：第一，便于群策群力，激發集體的智慧；第二，調動成員的積極性，每個人都做“發動機”，而不只是“螺絲釘”；第三，提高執行力，通過參與決策，能讓各個部分了解決策的意圖和整體部署，便于相互協調、支持；第四，提高管理層的威信：通過集體討論與決策可以提高決策的嚴肅性、權威性；第五，對一把手形成制約：在聯想看來，好的“一把手”要能真心聽得進不同意見，要真心愿意被監督；管理者被不被監督，實際上是能否調動員工積極性、激發組織活力、提升集體智慧的重要影響因素。

“建班子”的核心是打造高效能團隊

由上面論述可知，“建班子”的核心是打造高效能領導團隊，它是一個系統工程，不僅包括團隊的構成，更重要的是團隊的動態運作。以聯想集團快速扭虧的實踐來看，除了調整高層管理團隊成員、組建了中西合璧的領導班子之外，更大的變化在于“新班子”和“老班子”運作方式的差異。

在“老班子”中，CEO很強勢，重大決策只和少數人商量，然后就開會公布，交給下面執行，導致執行力很差、各部門之間難以有效配合與協同。而在最高領導的搭配與組合方面，也存在錯位，配合不暢。例如，表面上看，楊元慶作為董事長負責戰略制定，阿梅里奧負責日常運營，但實際的運作使得兩人更像“聯席CEO”——這種通常會影響決策效率的權力分配，讓聯想看起來更像是一只齊頭并進的“雙頭怪獸”：一個年富力強、注重執行力、喜歡親力親為的中方董事長；一個個性鮮明、國際化經驗豐富、精于日常運營的西方成本殺手。除此之外，“班子”成員來自多家公司，不僅有正在整合的聯想與IBM兩種亞文化，又被匯入了戴爾文化，價值觀和習慣的行為模式存在著諸多差異，相互之間有隔閡，容易產生一些矛盾和沖突，降低了協同作戰的效率。再有，班子成員普遍是“職業經理人心態”，過于注重短期績效，對戰略和成長（如品牌、研發）投資不足。

而在“新班子”中，最高管理層是磨合多年、堪稱絕配的“楊柳組合”（柳傳志擔任董事局主席，楊元慶擔任CEO），執行委員會成員由4名中國人和4名外國人組成，建立了共同的價值觀，相互欣賞、尊重，堪稱“中西合璧”；同時，強調集體參與、群策群力，從務虛到務實，對重大決策反復深入溝通，充分考慮各種意見和執行因素，達成共識后堅決執行；同時，班子成員有“主人心態”，高管有事業心，不僅關注當期績效，而且著眼長遠打算。

“新班子”成員經過全體參與、深入研討，迅速制定出臺了簡單、明確、有效的“雙拳戰略”，而且通過高效的分工、協作，從產品、市場、交易模式、供應鏈、服務、IT支持等企業運作的方方面面進行了重組和再造，確保了戰略執行的各個環節都能明確目標，且能層層分解落地，使全球近3.5萬名員工統一意志、步調，協調一致，為聯想集團快速虧損的確起到了“杠桿效應”——某處的微小變化可以對系統整體產生顯著的或長期的、根本性變化，而組織高層團隊（“班子”）成員及其運作模式的調整，尤其對組織具有舉足輕重的影響。聯想的實踐表明，這也是打造高效能團隊的關鍵因素之一。

解密團隊學習的機理——團體動力學

團隊作為一種基本的管理方法，現在已在各類組織中得到廣泛應用，也在很大程度上顯現了它的神奇力量。但是，并不是每一個團隊都能發揮1+1>2的協同效應，反而在實踐中出現了阿吉里斯所說的“團隊中每個人的智商都在120以上，而集體的智商卻只有62”的窘境。那么，優秀的團隊和平庸的團隊究竟有哪些區別?為什么會有這些差別?如何激發團隊智慧、打造一個優秀的團隊?

為了揭示團隊效能的差異，人們采用系統思考的原理與方法，對團隊的構成、團隊成員之間的相互作用及其演進變化的動態進行了研究。這樣的學科也常被稱為“團體動力學”(Group Dynamics)，它主要關注的是團隊中人與人之間的相互作用與動態，是打造一支“夢之隊”的內在規律和作用機理。

事實上，按照一般性的定義，團隊是由兩個或更多的人為了完成特定工作或目標而組成的相互協同、采取集體行動的群體，所以團隊即一個系統：它由多個成員組成，而且成員之間存在著廣泛、深入而微妙的相互作用。

打造高效能團隊的“345”系統模型

按照系統思考的基本原理，結構影響行為，行為產生結果。如同一棵大樹，要想碩果累累，必須枝繁葉茂；而要想枝繁葉茂，必須把根扎得很深。因此，要想破解團隊效能的內在機理，找到打造優秀團隊的核心要素，可以借助這一模型，應用系統思考的方法與工具，從結果、行為和結構三個層次對其進行分析。

團隊效能的三個基本要素

在我看來，對于一個真正的高效能團隊而言，從外在的表現(結果)看，它需要具備三個基本要素：個人素質、過程效率、團隊績效。它們相互影響，構成一個增強回路，驅動著團隊效能的發展。

(1) 個人素質

個人素質的高低會影響團隊協作的效率，并進一步影響團隊整體績效；同時，團隊績效好會激勵個人的士氣和學習、創新、變革的動力，從而促進個人素質的提高。事實上，對于個人而言，在一個優秀團隊中工作也是迅速提升個人素質的最佳方式之一。

對于聯想來說，“建班子”的核心內容之一就是選拔“德才兼備”的成員進入班子，對于高層干部，不僅要求具備事業心、自知之明，要靠自己的業績表現與綜合能力，也要求有很強的學習能力。這從機制上保證了領導團隊中成員的個人素質，奠定了打造高效能團隊的基礎。

(2) 過程效率

同時，如上述案例所示，聯想“管理三要素”中的“建班子”核心內容也包括班子如何運作，基于實踐經驗，聯想摸索出了一整套行之有效的班子運作模式與規則，如“務虛”與“務實”相結合的溝通機制、獨特的集體決策規則以及讓執行的人參與決策等，保證了團隊的過程效率以及績效表現。

(3) 績效表現

以聯想為例，他們建立了定期復盤、人才評估機制以及人才培養體系，可以不斷提升團隊成員的個人素質，并選拔優秀人才進入團隊，適當更換不適合的成員，確保了領導團隊的活力和能力。這也是上述循環回路的具體體現。

團隊過程的四種行為

如上所述，團隊的過程有很多，它們直接影響到團隊的績效。根據研究，我將其分為四類，它們構成一個循環，推動著團隊的發展：團隊成員經由對話，增進相互了解，達成睿智的決策和行動方案，并據此協同地行動，實現特定的產出結果，將其與預期目標進行比較、反思，進一步改善團隊成員對話、決策和行動的質量。這是打造高效能團隊的內在機理。

在聯想的實踐中，“對話”主要體現為班子的議事規則和“把嘴皮子磨熱”、“務虛”研討等；在決策中，既注重決策的過程、有特定的決策規則，也讓執行的人參與到決策之中，從而提高了協同行動的質量和效果；同時，聯想內部也建立了有效的機制，促進各部門之間在行動過程中的反饋、協同；對于“反思”，聯想建立了獨特的“復盤”機制。

(1) 對話

在這里，對話不同于一般的談話，也不是有技巧的溝通，而是一個團隊的所有成員都說出心中的假設，完全了解彼此的想法，以創造新的理解、獲取集體智慧和協調能力的一種方法。有學者也將對話翻譯為“深度匯談”。

沃納特·布朗和大衛·伊薩克認為，“對話”是組織的核心流程。阿蘭·韋伯也指出：“對話是知識經濟中最重要的工作。”因為對話是知識工作者分享、提煉他們思考的關鍵因素，是創造高附加值的產品和服務的“命脈”。同樣，彼得·圣吉也將對話列為團隊學習的核心要素。

毫無疑問，對話的質量會影響決策的質量，也有助于達成團隊共識、增進彼此的了解，促進團隊的行動能力。

(2) 決策

團隊成員經由深度的對話，可以對動態復雜性問題作出睿智決策，并擬定科學而周密的行動方案，是提高團隊效能的關鍵過程之一。在這方面，雖然“少數服從多數”是人們普遍采用的集體決策規則，但在很多情況下，這一規則并不總是奏效，因為有時候“真理掌握在少數人手里”。因此，團隊能否找到真正的問題、看清深層次的原因、提出創造性的解決方案、達成共識、做出睿智的決策，是團隊決策過程的核心要素。

如果決策不當，方向錯誤或計劃不周，再強的執行力也只能導致“南轅北轍”；相反，如果決策得當，在同樣執行力的情況下，行動的結果就會有保證。因此，我認為決策質量會影響行動的質量。

(3) 行動

在達成共識、制定決策之后，行動的質量就成為影響團隊效能的重要因素。因為如果沒有高的執行力，沒有密切的協同、團隊的整合，再好的決策和方案也只是一個藍圖或空想。為此，團隊成員需要在具備全局智慧的情況下懂得如何更好地協同工作，才能既兼顧具體的局部步驟、又不失系統的整體性。

在這里，領導、溝通、協調、激勵、解決問題、沖突管理等均與行動過程密切相關，均可列入這一范疇。行動的質量既會影響過程效率，也會直接地影響團隊的整體績效。

(4) 反思

“思而不學則殆”，如果沒有反思，就根本談不上學習。對于團隊，也是如此。如果團隊不能對其績效表現和過程效率進行反思，就不可能采取有效的糾正偏差的措施，也不能提高團隊成員如何更好地共事或達成目標的能力。當然，這不能只是個人層面上的反思，而應該在團隊層面上達成共識才能奏效。因此，我認為，集體反思是團隊學習的必備一環，是團隊從行動中學習、獲取知識并將學到的知識應用于下一次行動中，從而持續提高團隊效能與組織智商的核心機制之一。

在這方面，聯想的“復盤”是非常行之有效的集體反思機制。“復盤”原本是圍棋術語，指的是對弈一局之后，把對弈的過程重新回放一遍，以檢查局中招法、應對策略的優劣與得失，總結經驗教訓、提高棋藝。一開始，“復盤”是柳傳志個人的工作習慣，之后逐漸形成各級干部和整個組織普遍自覺采用的工作方法，包括在“建班子”、“定戰略”、“帶隊伍”中，也廣為使用。2011年，聯想集團將“復盤”作為方法論向全球干部推廣。從原理上看，復盤是行動后對過程和經驗教訓的總結、反思，是一種從過去經驗中學習的組織學習機制。復盤不僅能讓人們區分“有意義的失敗”和“無意義的成功”，對于勝敗“知其然，知其所以然”，也可以更好地總結規律、獲取并傳承經驗，“不犯曾經犯過的錯誤”，還可以與團隊分享、交流，并優化組織的策略、制度、流程等。

一般來說，“復盤”包括四個步驟：

(1) 回顧目標：預期的目標是什么?

(2) 評估結果：實際結果是什么?與目標有哪些差距?

(3) 分析原因：產生這些差距的原因是什么?哪些做得好，為什么?哪些做得不好，為什么?

(4) 總結規律：我們能從中學習到什么?為了下次做得更好，我們建議做哪些改進?

從表面上看，這一過程并不復雜，似乎無特別之處，但要想真正做好“復盤”并不容易。做好“復盤”的關鍵在于態度，即是否有開放的心態，能實事求是、坦誠表達，并反思自我、集思廣益。按照柳傳志的話說就是要勇于“脫了褲子割自己的尾巴”。如果僅僅是走走過場，或者歸罪于外、指責他人，抑或自己騙自己，簡單匆忙地下結論，都很難發揮“復盤”的功效。

團隊效能的五項影響因素

雖然看起來并不復雜，但在實踐中想要打造一支高效能的團隊卻并不容易。事實上，有很多因素阻礙著團隊效能的發揮。根據我于1998年提出的創建學習型組織的系統生態方法——“組織學習魚”模式，我認為，影響團隊效能的結構層面的因素主要包括如下五項：

(1) 愿景與領導力

“愿景”是組織成員真心渴望實現的未來景象，是引領組織發展的指南針。“共同愿景”是學習型組織的基本要素之一，彼得 · 圣吉將其列入“五項修煉”之一。對于團隊效能而言，也是如此，正如孫子所講：“上下同欲者勝”。如果團隊成員沒有共同認可的目標，或者對項目目標缺乏清晰的理解，將影響到集體的決策和協同行動，損及團隊績效。

與此同時，領導力也是團隊效能的影響因素之一，其能力與態度、意愿與組織學習直接相關。

(2) 制度與規范

對于現代企業而言，良好的制度與規范是企業有效運作的保障體系之一，也是人與人之間、團隊與團隊之間協同的基本規則與“協議”，因而也是團隊效能的重要促進與保障因素。例如，很多項目團隊往往采取矩陣制組織結構，需要團隊成員熟悉自己的角色和職責，并把握匯報與溝通的渠道與方式。為此，組織應建立相應的制度規范，促進團隊成員更好地適應項目團隊工作方式。

(3) 文化與氛圍

很多學者都認為企業文化是學習型組織的重要促進與保障因素，其對于組織學習具有直接的影響，也是打造高效能團隊的必備要素。例如，害怕犯錯誤或驕傲自滿容易產生“習慣性防衛”，從而影響團隊成員的對話和決策；缺乏信任、尊重和珍視多樣性也會影響到行動的質量和過程效率，等等。

(4) 基礎設施

基礎設施是學習型組織的重要促進與保障因素，也是創建學習型組織的重要“行動領域”。組織要為員工提供充分的學習空間、時間和條件。這同樣會影響到團隊效能的提升。

與此同時，利用先進的信息技術手段，例如知識管理系統、決策支持系統、工作流與協同軟件等，也有利于團隊的決策與行動。

(5) 團隊的整體搭配

如上所述，團隊效能會受到個人素質的影響，但團隊作為一個整體，其效能并非個人素質的簡單累加。正如孔子所說：“君子和而不同，小人同而不和”，優秀的團隊也需要合理搭配。事實上，如果缺乏必要的多樣性，團隊就會變成“鐵板一塊”，很容易出現“群體思維（group thinking）”，很難有豐富的創造力、活力和學習、應變力。當然，過度的多樣性以及缺乏有效的協同整合，也容易使團隊變成“一盤散沙”，加大協調的難度，降低團隊的效能，或因沖突過多而失控。事實上，通過主動的設計或有意識地使用特定的方法、工具或技巧來進行調整、優化團隊的整體搭配，是實現團隊學習的第一步。對此，聯想的“建班子”是很好的實踐例證。

總之，在上述團隊效能的三個基本要素、團隊過程的四種行為以及五項影響因素之間存在著復雜而微妙的相互聯系與作用。如團隊成員的個人素質、團隊的整體搭配、文化與氛圍等影響對話的質量；愿景與領導力、制度與規范、文化與氛圍等影響行動的質量，繼而影響到過程效率，等等。因此，要想打造一支高效能團隊，需要洞悉團體動力學的內在作用機理，系統設計，把握關鍵要素，多管齊下，并根據實際情況，靈活處置，才能落實到最終的效果，真正發揮團隊的力量、展現團隊的魅力。